Wissensmanagement & mehr ... etwas ausführlicher dargestellt:

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Von den einzelnen Seiten wird Ihnen die eine oder andere Passage bereits bekannt vorkommen. Hier habe ich nun einmal ein paar Gedanken zusammengefasst - mit der Überlegung, ggf. in einen Gedankenausrausch mit Ihnen treten zu können und von Ihren Erfahrungen und Ihrem Wissen zu lernen.. 

Warum ich das Verhalten in das Zentrum meiner Überlegungen stelle.

Der ständige Druck, sich oder „etwas“ verkaufen zu müssen führt dazu, dass ständig neue „Mainstreams“ entstehen, dass immer wieder neue Begrifflichkeiten für zum Teil „uralte“ Erscheinungen gebildet werden. So bleibt es nicht aus, dass durch diesen recht inflationären Umgang mit Fachbegriffen deren tatsächliche und wissenschaftlich haltbare Bedeutungen oftmals  in den Hintergrund treten, und manchmal auch etwas nicht Haltbares versprochen wird.   

Ich denke,  dass sich die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft auf der Grundlage eines wissenschaftlich basierten Fundaments und klarer Begrifflichkeiten  am besten meistern lassen. Was heißt das konkret?

Nehmen wir als Beispiel den Begriff ‚Kompetenz‘ … zunehmend wird er Bestandteil von Verkaufsbegriffen ohne den Weg zur Kompetenz zu definieren. Er beschränkt sich viel zu oft auf den Status „Wissen“. Tatsächlich jedoch ist Kompetenz gleichbedeutend mit Fähigkeit das Ergebnis des Weges „Wissen-Verstehen-Anwenden“ und muss sich damit zwangsläufig im Handeln offenbaren. Und Handeln – ist eine Form des Verhaltens. Die Entwicklung neuer Kompetenzen geht damit also immer mit einer Verhaltensänderung einher. Dieser Ansatz des praktischen Handelns, des Verhaltens  liegt meinem Weiterbildungsansatz zugrunde.

Verhaltensänderung allerdings – muss ich … wollen. Hier kommt die Bereitschaft zur Veränderung ins Spiel. Gemeinsam mit der Motivation haben wir damit eine wesentliche Grundlage, um mit den immer schneller werdenden Veränderungen Schritt halten zu können. Dieses „Wollen“ führt in Verbindung mit dem oben erläuterten „Können“ zu dem Begriff des „Reifegrades“ eines Mitarbeiters und damit zum Ansatz eines zielführenden Führungsstiles.  Hier setzt z. B. ein Punkt der Führungskräfteausnildung an. 

Immer wieder wird Fachkompetenz und Sozialkompetenz als „das Maß der Dinge“ angesehen und führt in der Konsequenz zu weitreichenden Personalentscheidungen. Doch die Praxis zeigt häufig, dass dieser Ansatz zu kurz ist. Warum? Weil sich zeigte,  dass das Verhalten eines Mitarbeiters in einer konkreten Situation ebenso darüber entscheidet, wie effektiv und effizient eine Aufgabe gelöst wird. (Nur ein Beispiel: ein erfahrener Maschinenarbeiter verfügt über die notwendige Fachkompetenz zur Bedienung der Maschine … doch wie verhält er sich im Fall einer komplexen Störung des Arbeitsprozesses?). Wir sprechen hier also über durchaus relevante Verbindungen zwischen dem Verhalten der Mitarbeiter und den möglichen Mehrkosten.

Im Folgenden lesen Sie, welche Gedanken dem Leistungsangebot zugrunde liegen.  Natürlich können Sie diese Leistungen „stand allone“ buchen. Doch im Sinne eines notwendigen ganzheitlichen Beratungsansatzes verstehe ich mich als Teil eines übergreifenden Zukunftskonzeptes „Wirtschaft 4.0“ und biete Ihnen gern den Zugang zu weiteren Netzwerkpartnern an bzw. lasse mich auch gern in Ihr Gesamtkonzept einbinden.

Der Grundgedanke

Die Digitalisierung und Globalisierung der Arbeitswelt schreitet unaufhörlich und mit wachsender Geschwindigkeit voran. Dieser Prozess ist nicht mehr aufzuhalten und auch die jeweils erreichten Ergebnisse und Konsequenzen sind in aller Regel nicht mehr umkehrbar.

Längst geht es nicht mehr nur um die technischen Aspekte. Das vermeintliche Paradoxon:

Je leistungsstärker die Technik, je besser die Software, je komplexer die technisch umsetzbaren Prozesse werden – umso mehr steht der Mensch im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn – die Entwicklung hat gravierende Auswirkungen … allein bei den Menschen, die in „ihrem“ Arbeitsumfeld bleiben: sie müssen die neuen Systeme nicht nur nutzen können … sie müssen es auch WOLLEN. Das beste Kundenverwaltungssystem z. B. nützt nichts, wenn die Mitarbeiter es nicht akribisch pflegen. Die Bereitschaft zu TEILEN und eine Unternehmenskultur des TEILENS wird künftig einen entscheidenden Stellenwert bekommen.

Ich persönlich habe manchmal den Eindruck, dass wir uns im Kontext Wirtschaft 4.0 viel zu sehr auf den technichen Aspekt fokussieren. Die Menschen fit zu machen für den Wandel umfasst weit mehr, als ihnen die Anwendung von Programmen beizubringen. Es geht um Ängste, die wir ihnen nehmen müssen, um Perspektiven, die wir ihnen aufzeigen müssen und vieles Mehr.  Die technischen Prozesse hier ergänzend zu begleiten, dass ist eines meiner Hauptanliegen.

Die effektive Umsetzung der Betriebsprozesse wird auch künftig im starken Maße von der Motivation und der Identifikation der Mitarbeiter getragen. So nimmt es nicht wunder dass in Führungskräfteseminaren immer wieder die Frage kommt: „Wie kann ich meine Leute motivieren?“  Und so kommt man ganz schnell auf drei wichtige, zutiefst menschliche Aspekte, ohne die die „berufliche Welt 4.0“ aus unserer Sicht nicht funktionieren wird:

1. Ein Unternehmen/eine Führungskraft muss die Motivation (und weitere berufsrelevante Eigenschaften) seiner Mitarbeiter kennen.

2. Führungskräfte müssen ihre Prozesse und Führungsstile so gestalten, dass die technischen Vorteile greifen können und für ihre Mitarbeiter eine leistungsfördernde Arbeitsatmosphäre entsteht.

3. Die Befähigung der Mitarbeiter muss klar auf die Entwicklung der Handlungs- und Methodenkompetenz ausgerichtet sein, damit sie künftig mit der weiteren Entwicklung Schritt halten können.

Ein paar Gedanken zur  konkreten Arbeit

Ich betrachte die Dinge im Zusammenhang

Meine Arbeit für Sie folgt NIE dem Ansatz eines Produkt-/Dienstleistungsverkaufes. Das wäre „zu kurz gesprungen“ und würde Sie letztlich mit Ihrem Problem dann doch allein lassen.  Jede Leistung erfordert eine passgenaue Einbindung in die betrieblichen Prozesse – und schon wird klar, dass es hier viele „Schnittstellen“ … oder nennen wir es einfach  Herausforderungen geben wird.  Verknüpfungen müssen ebenso klar definiert werden wie notwendige Abgrenzungen.  Zu jeder Leistung gehört also ein Konzept.  Und das steht bei mir am Anfang.  

Lernen 4.0 – wie setzen wir das gemeinsam um?

Der Begriff ist mittlerweile scheinbar zu einem „Modebegriff“ geworden. Alle sprechen davon – doch was heißt das nun konkret? Wenn man sich eine Reihe von Veröffentlichungen dazu ansieht entsteht der Eindruck - für viele erschöpft sich dieser Terminus in dem Ansatz: „Alles muss online“.

Natürlich gewinnt der Aspekt des Online-Lernens zunehmend an Bedeutung. Die sich ständig weiterentwickelnden technischen Möglichkeiten erlauben eine Aufbereitung und Darbietung von Wissen, die uns weitestgehend unabhängig macht von räumlichen und/oder zeitlichen Beschränkungen. Dieses Potential ungenutzt zu lassen, wäre „grob fahrlässig“.

Dennoch – Webinare, Online-Seminare, Video-Tutorials … all das ist nicht das „Nonplusultra“ und der Weisheit höchster Schluss. Natürlich begeistern die neuen technischen Möglichkeiten, doch in der Euphorie vergessen wir gern auch mal einige wesentliche „Basic’s“ – so zum Beispiel die Frage: „Wie lernt unser Gehirn denn überhaupt?“

Die Gehirnforschung hat in den letzten Jahren sehr viel geleistet und kann diese Frage nicht nur theoretisch, sondern auch anhand empirischer Studien und bildgebender Verfahren immer besser und tiefgründiger beantworten. Eine Erkenntnis daraus lautet übrigens: „Vom Betrachten eines Videos allein lernen wir eben nicht.“ Für mich persönlich  sind u.a. die Vorträge und Bücher von Prof. Manfred Spitzer hierzu sehr aufschlussreich.

Bei der Auswahl und Gestaltung der Weiterbildungskonzepte muss aus meiner Sicht hier stärker differenziert werden.

Zum einen gibt es z.B. Themenbereiche, die sind „faktenorientiert“ und erfordern in der Umsetzung relativ wenig Interaktion. Als Beispiel könnte man hier z. B. die nötigen „Wissens-Updates“ eines Steuerberaters nehmen.

Zum anderen haben wir aber auch Themenbereiche, die sind schon vom Ansatz her interaktiv ausgelegt – wie beispielsweise eine Führungskräfteausbildung.

Orientieren sich Lehrgespräche vorrangig auf die Festigung von Fachwissen – oder ist es notwendig, im Verlauf eines Lehrgespräches die Person „als Ganzes“ zu sehen? Auch das können Gestaltungskriterien für ein Weiterbildungskonzept sein.

Das sind aus meiner Sicht wichtige, doch letztlich eher flankierende Überlegungen. Was also ist  die Grundüberlegung für „Lernen 4.0“?

Weiterbildung stellt für jedes Unternehmen und für jede Einrichtung eine erhebliche

Investition dar. Sie ist heutzutage unverzichtbar, kostet jedoch eine Menge – an Lehrgangskosten, aber auch an Arbeitszeitausfall. Eine direkte Refinanzierung gibt es kaum und eine indirekte Refinanzierung ist nur dann gegeben, wenn ein Wissen-/Praxistransfer „von der Schulbank in den betrieblichen Prozess“ erfolgt – sprich, die Mitarbeiter das Erlernte auch anwenden. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um eine neu erlernte Programmiersprache oder Elemente der „Softskills“ handelt.

Lernen heißt nicht nur „Wissen aneignen“ - Die Taxonomiestufen als Modell des Lernfortschritts gibt es in verschiedenen Varianten. Für die Belange der betrieblichen Weiterbildung können wir sie auf drei Stufen komprimieren:

„wissen-verstehen-anwenden“ … bzw. „kennen-können-beherrschen“.

Das heißt, wenn wir über Lernen und Weiterbildung allgemein und über „Lernen 4.0“ im Besonderen sprechen, dann sprechen wir über die Vermittlung von Handlungs- und Methodenkompetenzen, über Erlernen neuen Verhaltens – NICHT vordergründig und ausschließlich über die Vermittlung von Wissen.

Meine Erfahrung aus vielen Seminaren im Bereich der Softskills z.B. zeigt, dass „Wissen“ hier oft mehr als genug vorhanden ist. Häufiger Kommentar der Teilnehmer in den Seminaren: „Das wissen wir schon, haben es schon `zig-mal gehört“. Die Praxis zeigt dann aber, dass dieses Wissen oftmals nicht anwendbar ist. Zwischen den einzelnen Taxonomie-Stufen klaffen also häufig tiefe Schluchten.

Würde die betriebliche Weiterbildung ihrer bisherigen Ausrichtung folgen – würden wir noch mehr Wissen auf schon vorhandenes und ungenutztes Wissen packen … der Berg ungenutzten und damit im Grunde unnützen Wissens würde stetig wachsen – ohne erkennbaren Praxistransfer und damit ohne der Chance auf Refinanzierung der Weiterbildungsinvestitionen.

Wissen – können (und sollten) sich die Mitarbeiter eines Unternehmens selbst, eigenverantwortlich und selbstorganisiert aneignen. Ob die Quellen durch die Unternehmen bereitgestellt werden, oder die Mitarbeiter sich Quellen selbst erschließen ist dabei eher eine konzeptionelle Detailfrage.

Der Fokus der (betrieblichen) Weiterbildung – ganz gleich wie wir sie nun nennen – sollte aus meiner Sicht verstärkt darauf liegen, Brücken vom „Wissen“ zum „Verstehen“ und zum „Anwenden“ zu schlagen.

Mit der Frage „Was heißt das nun für mich ganz konkret und wie kann ich das umsetzen“ wird vorhandenes Wissen aufgegriffen, konkret, fassbar und anwendbar gemacht. Hier ergibt sich dann auch wieder die Chance und die „Existenzberechtigung“ der Trainer und Dozenten, die durch den „alles-online-Hype“ nicht selten ihre Existenzberechtigung in Frage gestellt sehen.

Was folgt daraus?

Bei der Gestaltung und Entwicklung der betrieblichen Weiterbildung stellt sich also NICHT die Frage: „“Was ist technisch alles machbar, wie muss es umgesetzt werden – um möglichst viel online abwickeln zu können?“. Nicht alles technisch Machbare ist auch sinnvoll.

Es stellt sich - als Grundgedanken - vielmehr die Frage „Mit welchen Instrumenten erreiche ich bei welchen Themen den größtmöglichen Praxistransfer?“. Und wir erinnern uns – Praxistransfer heißt: Refinanzierung der Weiterbildungskosten.

Das kann in den Stufen „Verstehen“ und „Anwenden“ durchaus ein online-Lehrbrief sein, das kann auch ein Webinar sein, das KANN aber auch eine ganz klassische Präsenzeinheit sein. Das ZIEL bestimmt den Weg.

Bleiben noch zwei Aspekte, die aus meiner Sicht untrennbar mit „Lernen 4.0“ und dem dargestellten Erfordernis des Praxistransfers verbunden sind.

Lernen ist in meinen Augen mehr als eine Methodenkompetenz - es ist eine Schlüsselkompetenz. Wie alle Kompetenzen muss sie erlernt werden. Videos schauen und „Googeln“ reicht maximal für das Kurzzeitgedächtnis, schafft aber keinen dauerhaften Wissensbestand und erst recht keine Verhaltensänderung. Lesen, handschriftliche Notizen und Grafiken machen, das Verständnis für „Wissen-Verstehen-Anwenden“ schaffen … all das muss vermittelt werden: also „Lernen lernen“.

Deshalb gehört nach meiner Auffassung nicht nur ein solches „Grundmodul“ zwingend in jede „Lernen 4.0“-Applikation - auch die mögliche Bereitstellung eines „Lernbegleiters“ als methodische Hilfestellung sollte konzeptionell bedacht werden.

Wir sagten eingangs – Wissen sollen und können sich die Mitarbeiter selbst aneignen. Damit kommen wir zum letzten Aspekt der vorliegenden Betrachtung. Denn die Frage stellt sich ja zwangsläufig – welches Wissen sollen sich die Mitarbeiter denn aneignen?

Hier ist der Arbeitgeber in der Verantwortung. Ob Mitarbeiter die Weiterbildung wollen oder als Pflichtübung sehen, ob sie die Notwendigkeit erkennen – all das prägt ihre Lernmotivation. Und Motivation gehört auch zum „Lernen 4.0“. Getreu dem Spruch „Gut wird, was ich gern mach“.

In der Weiterbildung gibt es zum einen ganz klare fachliche Prämissen – Fachwissen muss auf dem neuesten Stand bleiben. Zum anderen – mit gleicher Wertigkeit – müssen außerfachliche Fähigkeiten entwickelt werden, um als Unternehmen nachhaltig marktfähig zu bleiben. Diese außerfachlichen Themen für die Mitarbeiter wirklich passend herauszufiltern ist ohne Hilfsmittel schwer. Manchmal höre ich „weiß auch nicht so recht was ich hier soll – Chef hat mich geschickt“. Mit Blick auf den gewünschten Praxistransfer ist das eine eher ungünstige Situation.

Hier sehe ich den Ansatz, mit dem Unternehmen und dem Mitarbeiter gemeinsam eine maßgeschneiderte Weiterbildungskonzeption zu erstellen.

Fazit:

„Lernen 4.0“ – wurde zum Inbegriff zeitgenmäßen Lernens und kann allein dadurch der Weiterbildung viele neue Impulse geben. Damit es so bleibt und nicht zu einem reinen Modewort wird gilt es nun, den Begriff mit realen Ansätzen und Konzepten zu hinterlegen. Hier kann, nein, hier MUSS über den elektronischen Tellerrand hinausgesehen werden. Einige Aspekte dazu habe ich aus meiner  Erfahrungswelt dargestellt.

Stetige Veränderungsprozesse  – ein praktischer Aspekt der gemeinsamen Umsetzung

Veränderungsprozesse begleiten die Menschheit seit Anbeginn. Seit jeher standen wir vor der Herausforderung, auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Die einen konnten das gut, andere eher weniger, manche gar nicht. Wir haben unter Handlungsdruck reagiert und wir haben proaktiv agiert. Wir haben uns „revolutionär“/radikal angepasst, aber auch „evolutionär“/sanft. Veränderungsprozesse gab und gibt es in allen Bereichen, zwischenmenschlich, aus Natur und Umwelt heraus initiiert, wirtschaftlich, technisch … sie sind so normal und allgegenwärtig, dass man sie lange Zeit gar nicht näher benannt hat.

Jetzt – seit der „Neuzeit“ gibt es dafür einen Begriff: Change Management.

Mit der Begriffsbildung einher gehen Forschungen und Modellentwicklungen, um das Change Management noch besser fassbar, planbar und steuerbar zu machen. Betriebliche Veränderungsprozesse (und darauf liegt der Fokus des Begriffes) erfassen in der Regel eine Vielzahl betrieblicher Teilprozesse und so nimmt es nicht Wunder, dass im gleichen Atemzug Themen wie ‚Projektmanagement‘, ‚Führungsverhalten‘ und ‚Personalentwicklung‘ genannt werden.

Wenn wir notwendige Veränderungen meistern, dann realisieren wir dadurch auch immer einen Lernprozess. Das heißt, Lernen – Wissen - Weiterbildung ist untrennbar mit dem Change Management verbunden und wurde in seiner konsequentesten Umsetzung sogar zu einem eigenständigen Change Management Modell: der lernenden Organisation. Hier steht Lernen und Wissen im Mittelpunkt der Betrachtung und führt zur Implementierung eines dauerhaften, evolutionären Lernprozesses. 

Die Implementierung des Lernprozesses erfasst dabei sowohl den materiell-technisch-methodischen Aspekt – in dem sie der Frage nachgeht „Was und wie soll gelernt werden?“, als auch den menschlichen-didaktischen Aspekt – u.a. mit der Fragestellung: „Wer soll was lernen?“

Für den ersten Aspekt gibt es eine Reihe von Ansätzen, die aktuell häufig unter dem Begriff „Lernen 4.0“ subsummiert werden. Ich selbst habe hier sehr gute Erfahrungen mit „blended learning“- Systemen gemacht. Diese Systeme basieren auf dem Taxonomie-Modell „Wissen-Verstehen- Anwenden“ und räumen den Mitarbeitern ein hohes Maß an Selbstorganisationsmöglichkeiten ein.

In der Stufe Wissen konzentriert man sich dabei auf online-Lehrbriefe, die dem Lernenden ein hohes Maß an zeitlicher Flexibilität ermöglichen. In den Stufen Verstehen und Anwenden – also in der Erzielung der Methoden- und Handlungskompetenz variieren wir Online- und Präsenzelemente und lassen uns bei der Auswahl von der Zielfunktion „höchstmöglicher Praxistransfer“ leiten.

Um den zweiten Aspekt umfassend betrachten zu können, schauen wir uns die gegenwärtigen und künftigen Anforderungsprofile der jeweiligen Tätigkeiten im Detail an und gleichen sie mit dem Stand der bei den Mitarbeitern vorhandenen Voraussetzungen ab. Dabei differenzieren wir nach den notwendigen fachlichen und den notwendigen außer-/überfachlichen Fähigkeiten. So lassen sich „Soll-Ist“-Analysen erstellen, auf deren Grundlage der konkrete Weiterbildungsbedarf ermittelt werden kann.

Die lernende Organisation ist dabei nicht nur eine top-down-realisierte Unternehmensphilosophie. Wäre sie das, würde der Ansatz nicht nachhaltig funktionieren. Die lernende Organisation setzt fundamental voraus, dass alle Mitarbeiter die Einsicht, die Überzeugung, die Motivation und die Fähigkeit zum ständigen Lernen haben. Und spätestens jetzt sehen wir, welche Verantwortung hier dem Führungsverhalten und der Personalentwicklung zukommen. 

Hier geht es zum Beispiel um das bewusste Leben der Vorbildfunktion der Führungskräfte. Es geht darum, motivierende Führungsstile zu entwickeln, Anreize zu schaffen – um den Mitarbeitern einen für sie nachhaltigen Nutzen aufzeigen zu können. Diese Gedanken spiegeln sich übrigens auch im Konzept der transformationalen Führung und des agilen Managements wider.

Personalentwicklung allgemein – und im Change Management ganz besonders – heißt immer: den Mitarbeiter von einem konkreten Ausgangspunkt weg zu einem definierten Zielpunkt hin zu entwickeln. Die Herausforderung besteht dabei vor allem in der Bestimmung des Ausgangspunktes. In vielen Veröffentlichungen spricht man hier auch vom „Reifegrad“ des Mitarbeiters, der sich definiert über das „Können“ und „Wollen“. Im Druck des Tagesgeschäftes ist diese Einschätzung des Reifegrades nicht selten abhängig von vielen äußeren, momentanen (und auch subjektiven) Einflüssen.

Eine neutrale, wertfreie und transparente Einschätzung des Potenzials eines Mitarbeiters kann nicht nur viel zu einer nachhaltigen Akzeptanz des Mitarbeiters hinsichtlich der anstehenden Veränderungen und Entwicklungen beitragen, sondern damit wird auch eine „maßgeschneiderte“ Entwicklungskonzeption für den Mitarbeiter möglich.

Wissensmanagement  – mehr als eine Datenbank

Wissensmanagement ist … Zeitgeist.  Wissensmanagement ist … Zukunftsmanagement.

Natürlich gehört zu einem guten Wissensmanagement eine gute, moderne, leistungsfähige Datenbank. Doch das ist ein technisches  und damit vergleichsweise einfach zu lösendes Problem.

Ich möchte an dieser Stelle nur ganz kurz zwei der aus meiner Sicht wichtigen Aspekte aufzeigen, ohne hier den Anspruch der Vollständigkeit zu haben.

Der tägliche Zuwachs an (Fakten-)Wissen ist enorm. Das nahezu grenzenlos verfügbare Wissen allein macht uns dabei aber weder  klüger, noch besser – nicht im privaten und auch nicht im beruflichen. Betriebliches Wissensmanagement muss eine ganz klare und restriktive Filterfunktion wahrnehmen. Informationen müssen auf ihre Richtigkeit und derzeitige/künftige Relevanz  hin geprüft werden.  Die Entscheidung, welches explizite Wissen Zugang in die betriebliche Wissensdatenbank finden soll, erfordert dabei Sachverstand und Weitblick.  

Dann muss dieses Wissen aufbereitet werden! Und zwar so, dass es die Brücken  „Wissen-Verstehen-Anwenden“ passieren kann um für die Mitarbeiter nutzbar zu sein. Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, diese Ressource zu nutzen. „Lernen lernen“ – an anderer Stelle haben wir den Begriff bereits erwähnt.  In diesen Themen geht es – bei aller Vielfalt – dennoch um „Standard-Wissen“.

Der zweite Aspekt ist das „Experten-Wissen“, das implizite Wissen, das Wissen in den Köpfen der „alten Hasen“. Und das betrifft nicht nur die Mitarbeiter, die in Kürze in Rente gehen, sondern auch die „key-persons“ eines Unternehmens.  Auch hier geht es um die methodisch sinnvolle Aufbereitung von Wissen. Doch vorher geht es um etwas ganz anderes:  Um die Bereitschaft, sein Wissen und damit seinen USP im Unternehmen abzugeben und zu teilen. Hier geht es um die Sorgen und Ängste der betreffenden Mitarbeiter („Ich mache mich selbst ersetzbar/überflüssig“).  Ist diese Hürde gemeistert – stellt sich die nächste Herausforderung: Nur Wenige sind in der Lage, ihr Wissen kurz, präzis und „datenbankfähig“ aufzubereiten – gerade wenn es um komplexe Arbeitsprozesse geht.

Hier kann moderne Technik (Smartphone-Apps) ebenso wie die uralte Tradition einer „Lehrer-Schüler“-Beziehung interessant werden, wie sie aus alten Kulturen bekannt ist.  Neben dem „Vormachen“ und „Nachmachen“ erfährt der Wissensgeber dadurch ein zusätzliches hohes Maß an Wertschätzung und -  letztendlich – führt das Vermitteln des Wissens zu neuerlichem geistigen Durchdringen und damit oft auch zu neuen Gedanken.

Allein schon anhand dieser beiden Gedanken wird deutlich, wie umfassend, aber vor allem wie spannend und zukunftsgestaltend ein gut durchdachtes Wissensmanagement sein kann.

Und mit Blick auf die ebenfalls bereits erwähnten permanenten Veränderungsprozesse bietet sich hier die Chance auf die Gestaltung einer wahrhaft lernenden Organisation.     

Ein wesentlicher Aspekt der Führungskräfteausbildung

Alles beginnt und endet bei uns selbst.

Wie oft werde  ich in Führungskräfteseminaren nach „Tipps und Tricks“ gefragt … doch es gibt keine. Ja, ich muss mein „Handwerkszeug“ -  die Führungsinstrumente - beherrschen. Das wichtigste davon ist die … Kommunikation. (Da fängt das Drama oft schon an).

Doch auch mit den Instrumenten ist es nicht getan.  Was nützt mir ein Instrument, wenn es mir an Mut fehlt es einzusetzen?  Wie oft ist die Flucht in die operative Tagesaufgabe Ausdruck davon, dass ich  mir meiner Kernaufgaben als Führungskraft nicht bewusst bin oder mich nicht traue, diese auszuüben? 

Warum bin ich eigentlich Führungskraft, welchen Preis bezahle ich dafür … und ist mir das wirklich bewusst?  Solange der Rollenwechsel nicht wirklich in meiner Persönlichkeit angekommen ist – führe ich nicht … und … ist mir eigentlich klar,  was alles mein Bild bei den Mitarbeitern und damit deren Haltung prägt?

Das sind nur einige der Fragen, die im Zuge umfassender Reflektion aufgearbeitet werden müssen und die in dem einen … im Grunde einzigsten … wirkungsvollen Führungsinstrument münden: der eigenen Persönlichkeit. Eine starke und gefestigte Persönlichkeit versteckt sich nicht hinter der Funktion, braucht keine „Funktion“.

Ob agiles Management, situative leadership   oder transformationale Führung – all diese Führungsstile haben eines gemeinsam:  sie funktionieren nur mit einer starken Führungspersönlichkeit, die Vorbild schon dadurch ist, dass sie sich selbst zu führen versteht.